A gigante do marketing multinível Hinode enfrenta um período de retração após atingir seu auge em 2018. Com faturamento e rede de consultores menores, a empresa agora implementa uma estratégia de profissionalização da gestão e reposicionamento de marca. O movimento mais recente inclui uma parceria inédita com o cantor Gusttavo Lima para atrair novos públicos e recuperar o fôlego no mercado.

Como a Hinode saiu de uma garagem para o faturamento bilionário?

A empresa nasceu em 1988 na garagem de uma família em São Paulo, atuando com vendas porta a porta por décadas. A grande virada ocorreu quando Sandro Rodrigues assumiu a presidência e implementou o marketing multinível. Nesse modelo, os vendedores, chamados de consultores, ganham dinheiro não apenas vendendo produtos, mas também atraindo novos revendedores para sua rede. Essa estratégia gerou um crescimento explosivo: o faturamento saltou de R$ 170 milhões em 2011 para R$ 2,7 bilhões em 2018, espalhando a marca por oito países e lotando estádios com convenções de vendas.

Quais foram as principais controvérsias enfrentadas pela companhia?

O rápido crescimento trouxe suspeitas de que a Hinode operaria como uma pirâmide financeira, prática que é crime no Brasil. A diferença fundamental é que, em uma pirâmide, o lucro vem quase exclusivamente do recrutamento de novos membros, enquanto na venda direta legítima o ganho vem do consumidor final. Embora a empresa tenha sido investigada pelo Ministério Público e pela polícia, as acusações não foram comprovadas. Além disso, muitos consultores acumulavam estoques em casa para manter bônus ativos, o que gerou frustração e críticas pesadas nas redes sociais sobre o modelo de negócio.

O que causou o encolhimento da empresa nos últimos anos?

A retração começou em 2019, quando a receita caiu de R$ 2,7 bilhões para R$ 1,5 bilhão em apenas um ano. A própria diretoria admitiu que a estrutura não suportou o crescimento desordenado, resultando em falta de produtos e perda de 200 mil consultores. Para sobreviver, a Hinode cortou metade do catálogo de produtos, fechou franquias e demitiu funcionários. A gestão familiar deu lugar a uma administração profissional auditada pela KPMG. A empresa também abandonou tentativas de atrair o público de alta renda para focar novamente nas classes mais populares, reduzindo preços.